El tema de la innovaci\u00f3n en\nlas empresas se ha convertido en un clich\u00e9 al igual que muchos otros como re\ningenier\u00eda, cultura organizacional, excelencia, calidad total y no s\u00e9 cu\u00e1ntos\nm\u00e1s. Entiendo que aunque muchos empresarios y consultores utilicen estos conceptos\ncomo parte de su discurso del deber ser empresarial, no por ello deja de ser\ncierto que las organizaciones requieren implementarlos. Definitivamente sin\ninnovaci\u00f3n perdemos vigencia, ventaja competitiva y con ello mercado; y sabemos\nque los clientes son a las empresas como el ox\u00edgeno a los seres vivos. En\nmercados de alta competencia y en el contexto globalizado la innovaci\u00f3n se ha\nconvertido pr\u00e1cticamente en una obligaci\u00f3n para subsistir.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, \u00bfqu\u00e9 significa\nser una organizaci\u00f3n centrada en la innovaci\u00f3n?, \u00bfqu\u00e9 exige esto a la\ndirecci\u00f3n, a los colaboradores, a las finanzas y a la estructura de la\nempresa?, \u00bfc\u00f3mo podemos “aterrizar” la innovaci\u00f3n a la operaci\u00f3n\ndiaria?, \u00bfc\u00f3mo podemos saber si estamos avanzando en el proceso de convertir\nnuestra empresa en una innovadora? Intentar\u00e9 dar respuesta a estos\ncuestionamientos. Veamos varios puntos a considerar para implementar la\nperspectiva de innovaci\u00f3n en su empresa:<\/p>\n\n\n\n
1. Innovar\nes mucho m\u00e1s que tecnolog\u00eda.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Qu\u00edtese de la mente la idea\nde que la innovaci\u00f3n s\u00f3lo tiene que ver con mejoras tecnol\u00f3gicas o en los\nproductos o servicios que ofrece. Hacer que su proceso de facturaci\u00f3n o de\ncompra sea m\u00e1s r\u00e1pido, involucre menos gente o le genere una disminuci\u00f3n en el\nuso de papeler\u00eda y por lo tanto de costos, es un acto de innovaci\u00f3n. Quiz\u00e1s\npara lograr esto lo \u00fanico que requiri\u00f3 fue eliminar una parte del proceso, una\nduplicaci\u00f3n de labores o quitar una copia a su factura. Innovar implica hacer\nmejoras, reducir costos, incrementar compromiso y motivaci\u00f3n de la gente, abrir\nnuevos mercados, mejorar la calidad o valor de nuestros productos o servicios,\ndisminuir tiempos; bajar \u00edndices de rotaci\u00f3n; incrementar el margen de utilidad\npor producto, etc.<\/p>\n\n\n\n Como ve, esto va m\u00e1s all\u00e1 de\npensar en implementar un nuevo software o maquinaria en su proceso de\nproducci\u00f3n. Innovar es mantenernos mejorando cualquier proceso interno, costo,\nproducto o servicio de nuestra empresa. La innovaci\u00f3n puede lograrse a trav\u00e9s\nde mejores acuerdos con proveedores, empleados e incluso con los clientes. El\nprimer punto es ampliar el paradigma que limita nuestro concepto de lo que es\ninnovar. La empresa innovadora se esfuerza por realizar lo que nunca antes se\nha hecho, por mejorar, ser \u00fanica y busca operar con los m\u00e1ximos est\u00e1ndares de\ncalidad. Esto implica no s\u00f3lo estar dispuestos a invertir, sino a tener un\nnivel de exigencia alto en todas las \u00e1reas y procesos de la instituci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n 2. No\npiense en un \u00e1rea o departamento, sino en una cultura de innovaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aunque muchas empresas abren\nun departamento de innovaci\u00f3n, considero que lo m\u00e1s efectivo es desarrollar una\ncultura al respecto, no un \u00e1rea responsable. Con esto quiero decir que la\ninnovaci\u00f3n debe convertirse en parte del DNA de su organizaci\u00f3n y por lo tanto\nde su gente. La cultura de una empresa depende b\u00e1sicamente de tres factores:\nlas conductas de los l\u00edderes; los s\u00edmbolos generados por los mismos jefes y los\nsistemas y pol\u00edticas de la empresa. Es fundamental comprender que sin una\nalineaci\u00f3n de estos factores ser\u00e1 pr\u00e1cticamente imposible contagiar a toda la\norganizaci\u00f3n con una perspectiva de innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Como se observa el\ninvolucramiento de las personas en las responsabilidades m\u00e1s altas de la\nempresa es fundamental. Si ellos no compran, aplican y comparten la idea de\ntener un verdadero<\/p>\n\n\n\n enfoque en innovar, los\ncolaboradores no actuar\u00e1n con esta visi\u00f3n aunque usen un lenguaje que aparente\nque trabajan con la cultura innovadora. Conozco directores de empresas que han\nimplantado programas de servicio al cliente, innovaci\u00f3n o “la gente es primero”\ncon inversiones considerables y resultados pobres. \u00bfLa raz\u00f3n?, no han\nconsiderado c\u00f3mo impactar y modificar su cultura organizacional; solamente se\nhan enfocado en echar a andar programas relacionados con su objetivo. Por\nejemplo, hacen oficial que la empresa favorece la innovaci\u00f3n, pero castigan a\nlas personas que cometen errores al correr riesgos. Su pol\u00edtica es totalmente\ncontraria a lo que desean lograr. Si establecen alg\u00fan tipo de sanci\u00f3n\necon\u00f3mica, de privilegios o incluso verbal a qui\u00e9nes se equivocan por\nexperimentar, la cultura de innovaci\u00f3n jam\u00e1s ser\u00e1 adoptada por el personal, no\nimporta cu\u00e1ntas conferencias y talleres impartan promoviendo el tema. Las\ndecisiones de los jefes, el comportamiento de los mismos y las pol\u00edticas por\nmedio de las cuales promueven, bonifican, castigan o despiden a las personas\ndeben estar totalmente dirigidas a promover la innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n 3.\nAseg\u00farese que su gente clave entiende el concepto.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Establecer una cultura de\ninnovaci\u00f3n requiere de una visi\u00f3n clara respecto a la importancia de innovar en\nsus personas clave. A su vez ellos deben transmitir esta idea a su gente. La\ninnovaci\u00f3n, al igual que cualquier otra prioridad de la direcci\u00f3n debe iniciar\ncon el equipo l\u00edder, con las personas en las m\u00e1s altas responsabilidades de la\norganizaci\u00f3n. De poco servir\u00e1 lanzar una campa\u00f1a con afiches, salvadores de\npantalla, lonas, reuniones y dem\u00e1s si su gente clave no tiene claro el\nprop\u00f3sito o no ha comprado la idea. Por incre\u00edble que parezca es sumamente\ncom\u00fan, casi una regla, que un porcentaje de sus m\u00e1s cercanos se resistan a\nimplementar los cambios. Espere encontrar esta reticencia, pero no desista en\nimplementar su programa. Considere que la primera etapa de su proyecto se\nconcentre solamente en estas personas. Cuando ya est\u00e9n conscientes y\nconvencidos de que la cultura de innovaci\u00f3n es una prioridad, entonces\nextiendan el proceso al resto de la corporaci\u00f3n. Aseg\u00farese que los miembros de\nsu equipo central comprendan que no se trata de establecer un programa de\ninnovaci\u00f3n, sino de cambiar la manera en que operan la empresa: innovar no es\nuna meta, es la manera en que se piensa, decide y trabaja en la organizaci\u00f3n.\nSus l\u00edderes no s\u00f3lo deben promover, sino recompensar a las personas que\nemprenden nuevos retos, que generan nuevas alternativas y buscan la mejora en\nsus \u00e1reas. Los curiosos, los que buscan la excelencia, piden ayuda y est\u00e1n\ndispuestos a ofrecerla, deben ser los h\u00e9roes de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n 4. Conductas a promover.<\/strong>\u00a0<\/p>\n\n\n\n Si desea que su organizaci\u00f3n innove ser\u00e1 necesario alentar la experimentaci\u00f3n, el aprendizaje, los riesgos y los cuestionamientos. para producir una cultura de innovaci\u00f3n necesita motivar a su personal a decir lo que piensa aunque sus propuestas sean contrarias a lo que la direcci\u00f3n o “los de arriba” han dicho. Cuando en una empresa el jefe siempre tiene la raz\u00f3n y es incuestionable lo primero que muere es la creatividad, la experimentaci\u00f3n, la iniciativa y la curiosidad y con ello la innovaci\u00f3n. Es por esto que los l\u00edderes deben estar conscientes que ser\u00e1n cuestionados y deben llegar a celebrarlo. Por supuesto que no se trata de oponerse para molestar o por sistema; pero pr\u00e1cticamente nada estar\u00e1 escrito sobre piedra, todo es viable de mejora, reemplazable, provisional. Los procesos de aprendizaje deben ser parte de la operaci\u00f3n cotidiana. Al concluir cada proyecto o parte de \u00e9l se deben generar retro alimentaciones, c\u00edrculos de calidad, grupos de aprendizaje y revisiones post ejecuci\u00f3n. La mejora es la savia que corre por toda la empresa.<\/p>\n\n\n\n 5.\nConsidere las normas y pol\u00edticas centrales de su organizaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una empresa innovadora est\u00e1 formada por gente emprendedora, curiosa, insatisfecha, dispuesta a aprender y a correr riesgos. Esto se dice f\u00e1cil y en ocasiones pensamos que lo es; pero la realidad es que para que los colaboradores tomen estas actitudes debemos respaldarles con pol\u00edticas y una estructura que promuevan dichas actitudes. La gesti\u00f3n del desempe\u00f1o debe considerar la innovaci\u00f3n y las conductas que la producen como puntos relevantes a evaluar. En una empresa centrada en la creaci\u00f3n de nuevas alternativas resulta totalmente improcedente promover a una mejor posici\u00f3n a alguien que no sea ejemplo en las actitudes de innovaci\u00f3n reci\u00e9n mencionadas o perjudicar a alguien porque corri\u00f3 riesgos y fall\u00f3. Antes de hacer p\u00fablico el lanzamiento de su cultura de innovaci\u00f3n debe asegurarse de revisar las normas clave de la empresa: contrataci\u00f3n, promoci\u00f3n, bonos, despidos, etc. Algo m\u00e1s a considerar es que las reglas no escritas que suelen seguir los jefes tambi\u00e9n deben estar totalmente alineadas a los criterios y conductas de mejora.<\/p>\n\n\n\n 6.\nReconozca cuando no tiene la cultura de innovaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\n En ocasiones nos auto\nenga\u00f1amos y pensamos que tenemos una empresa innovadora porque hemos adquirido\nnuevas tecnolog\u00edas o porque renovamos las instalaciones. Eso no es innovar, es\nactualizarse. La innovaci\u00f3n produce una diferencia en el mercado, le da una\nventaja competitiva real, le pone a la vanguardia respecto a su competencia.\nPodemos reconocer si carecemos de una cultura de innovaci\u00f3n si vemos algunas de\nlas siguientes pr\u00e1cticas en nuestra empresa: a. Las personas de cualquier nivel\nno reconocen sus errores, se justifican o responsabilizan a alguien m\u00e1s por sus\nfallas y carencias en los resultados. b. Se toleran las acciones y resultados\nmediocres, el nivel de excelencia y calidad exigidos es mediano o bajo, se\nofrecen servicios o productos adecuados pero no extraordinarios. c. El personal\ny los jefes se glor\u00edan de \u00e9xitos del pasado; se habla de esos logros como lo\nm\u00e1ximo y se convierten en los \u00edconos de la empresa en lugar de hablar de nuevos\naciertos y desaf\u00edos. d. Los \u00e9xitos anteriores convierten a los colaboradores en\narrogantes, ven a la organizaci\u00f3n como la mejor de todas, la infalible y\nmenosprecian a los competidores. e. Falta informaci\u00f3n sobre las necesidades y\nopiniones de los clientes y proveedores. Pocas veces se contradice a quien\ntiene autoridad, existe un clima de aparente acuerdo y paz entre todos.<\/p>\n\n\n\n Si ha encontrado que su\nempresa a\u00fan no es una centrada en la innovaci\u00f3n y desea que sea as\u00ed, no se\ndesanime; re\u00fana a su equipo l\u00edder y hablen sobre ello. Acepten su realidad y\nestablezcan como meta convertirse en una empresa innovadora. Recuerde que la\ninnovaci\u00f3n no es la \u00fanica alternativa para permanecer o ganar mercado; sin\nembargo es una muy conveniente. Quiz\u00e1s usted no desea centrar su compa\u00f1\u00eda en la\ninnovaci\u00f3n, pero desea tener un esp\u00edritu de mayor excelencia y mejora entre sus\ncolaboradores. Orqueste a sus l\u00edderes y sus pol\u00edticas con lo que desean lograr,\natr\u00e9vanse a hablar a fondo al respecto y convi\u00e9rtase usted mismo en el ejemplo\ny promotor de lo que desea que hagan el resto de sus clientes y proveedores\ninternos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El tema de la innovaci\u00f3n en las empresas se ha convertido en un clich\u00e9 al igual que muchos otros como re ingenier\u00eda, cultura organizacional, excelencia, calidad total y no s\u00e9 …<\/p>\n